來源：《管理：任務、責任和實踐》

小企業更需要管理

人們在不久以前還廣泛地認（rèn）為，小企（qǐ）業不必過多地注意或根本不用去注意管理（lǐ），因為管理隻是為“大家夥”準備的。小企業中現在還有人這樣說，“管理嗎?那是通用電氣公司才需（xū）要的（de）;我（wǒ）們很小，又很簡單，用不著去注意管（guǎn）理。”但這是一（yī）種錯誤的看法。

小企業甚至比大企業更需要有組織的、有係（xì）統的管理。它的確無需有龐大的中央參謀服務部門，在許多領域中也無需有（yǒu）複雜的程序和技術。事實上，小企業也負擔不起龐（páng）大的參謀（móu）服（fú）務部門和複雜的程序，但它的確需要有高度的管理。

小企業需要有戰略

小企業經不起處於邊緣狀態，卻長期處於這種危險之中。因此，它必須仔細考慮出（chū）一種能使它顯出特色的戰略來（lái）。

用生物學上（shàng）的（de）術語來說，它必須找到一個（gè）特殊的生態（tài）位（wèi）置，在其中它具有優勢並能經（jīng）得起競爭。這種特殊位置可能是在（zài）某一特別市場上的領先地位(無論它是從（cóng）地理上說、消費需要上說（shuō），還是從消費者的價（jià）值觀上說)，也可能表現為在某一方麵非常卓越(如提供（gòng）某種服務（wù）的能力)，或有某種獨特的技術。

這種（zhǒng）生態利（lì）基的一（yī）個例子是（shì）美國的一家小型製藥公司。它在（zài）一個由巨型跨國公司（sī）占領導（dǎo）地位的市場中足以維（wéi）持自己的生存並綽綽有餘。它把自（zì）己的力量集中於眼科醫師治療病人的需要，特別是眼科（kē）手術的需要，為自己建立了一種生態市場利基。在這（zhè）種生態市場（chǎng）利基上，雖（suī）然並不是沒有競爭的，但它卻確立了強大（dà）的（de）領先（xiān）地位。

還有一個例子（zǐ）是隻為美國大城市製造出租汽車的契（qì）克出租汽（qì）車公司（sī）(Checker Cab)。契克公司每年隻生產四千輛汽車，但在（zài）出租汽車製造業中（zhōng）占領先地位;美國汽車公司(American Motors)的產（chǎn）量80倍於它（tā），卻是一個處於邊（biān）緣狀態的企業。

一個小企業的戰略（luè）也可能是把力（lì）量（liàng）集（jí）中於為一（yī）個小而重要的領域提（tí）供出（chū）色的服務。當（dāng）美國的大型超級市場連鎖的服務質量一般較差時，美國東海岸和西海岸的一些地區連鎖商店卻獲得了出色的成果。它們之所以能獲得出色的成果，都是由於它們的經理決定在某（mǒu）一（yī）領（lǐng）域（yù）中集中力量並提供出（chū）色的服務。典型的情況是，其中的一位經理肯定自己在提供各類加（jiā）工食品方麵不能超（chāo）過大型超（chāo）級市場連鎖，但是他可以提供真正第一流的肉類和真正有禮貌的服（fú）務;而這是大型超級市場由（yóu）於規模太大而很難提供的，卻是超級市場（chǎng）的顧客所最重視的。

即使更小的企業也需要而且能夠製定一個戰略。

美國（guó）大城市周圍的郊（jiāo）區一般都有著過多的房地產代理商，其中絕大多數都（dōu）隻能勉（miǎn）強維持。有一個地區的一個房地產代理（lǐ）商由於仔細考（kǎo）慮出了一種獲得領先地位的戰（zhàn）略而發展了一（yī）項（xiàng）雖小但非常獲利的業務。當在1950年左右開始從事這項職業時，他仔細地考察了他（tā）所在的地區並發現該（gāi）地區的主要“行業”是高等教育。雖然當地（dì）的許多居民早出晚歸地到附近的大城市去上班，但也有相當數量的人是（shì）住（zhù）在當地的比較富裕的教師。這些教（jiāo）師在二十多所大專院校中教書（shū）。這些（xiē）院校大部是小型的，但也有幾（jǐ）所是相當大（dà）的。

在美國的所有職業中，年青的大學教（jiāo）師的離職率可能是最高（gāo）的。這些年青教師一般在一個（gè）地方教幾年書以後就轉到其它地方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要雇用五百多個新教師，離職的人數也與此相（xiàng）當。這位年青的房地產（chǎn）代理商決定把力量集中（zhōng）在這個市場上並為它提供所需要的服務。他還發現，他可以用最低的成本同這個市場直接（jiē）接觸。因為，各個院校（xiào）準備雇用的新教師和在學年結（jié）束時準備離開的教師的名單，當然在幾個月（yuè）以前就已（yǐ）經知道了。而（ér）每個（gè）院校當然很高興有一位可靠（kào）的人來（lái）承擔為新（xīn）教師尋找住房這樣一項困難而麻（má）煩的任務。其結果是，這位房地產代理商所做的生意為其同等（děng）規模的事務所的3倍，而所花的費用卻最（zuì）小。他每年的成交量約為五百到一千（qiān）所房屋，仍然不算大，但他所獲（huò）得（dé）的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商（shāng）的4倍。

這些例子顯然非同尋常。因為，一般的小企業並（bìng）沒有什麽戰略。一般（bān）的小企業（yè）並不是“機會型的”，而是“問題型的”——解決（jué）了一個問題，又是一個問（wèn）題。因而一般（bān）的小企業都不是成功的企業。

因此，管理一個小企業的第一個要求就是提出和回答這一問題：“麻豆网站的企業是什麽以及它應該是什麽?

小企業需（xū）要對高層管理的任務進行組（zǔ）織

一個小企業就是一個至多隻要求一個人以全部時間（jiān）從事高層管（guǎn）理工作而（ér）不作其它（tā）事情的企業。事實上，絕大（dà）多（duō）數小企業中的第一把手往往也承擔某些（xiē）職能性工作（zuò），而這常常是應該的。但這使得小企業（yè）更有必（bì）要確定（dìng）實現其目（mù）標所必需的關（guān）鍵活動，並肯定這些關鍵活動已分配給能負責的人去承擔。否則，這些關鍵活動根本就不能（néng）完（wán）成（chéng）。

絕大多數小（xiǎo）企（qǐ）業認為它們知道什麽是關鍵活動，並且認為它們已注（zhù）意到這些關（guān）鍵活動。但是，隻要簡（jiǎn）單地分析一下就會發現，他們是在欺騙自己。可能每一個人都在談論關鍵活動，但並沒有人（rén）對它們多加注意。人們對這些關鍵（jiàn）活（huó）動視而不見——結果常常（cháng）是把它們忽略了。所需要的通常（cháng）並不是更多的（de）人（rén）員，而是多思考一下，多做些組織工作，有（yǒu）一（yī）種簡單的報告和控製製度——也許隻不過是一（yī）種核查清（qīng）單（dān）——以（yǐ）便肯定這些關鍵活動的確有人在進行。

這事實上（shàng）還意味著，即使是小企業也（yě）需要有一個高層管理班子。這（zhè）個班子中的絕大多數成員隻（zhī）是以部分時（shí）間從（cóng）事高層管（guǎn）理工作，其主（zhǔ）要任務可能是職能工作。但是，小企業正像其（qí）它任何企業一樣有必要——而且也許比其它絕大多數企業更有必要（yào）——保證其整個管理集團知道有哪些關鍵（jiàn）活動，每項關鍵活（huó）動的目（mù）標是什麽，以及誰負責進行每項活動。

有一（yī）家小型的、高度專業化的（de）企業，向郊區住戶供（gòng）應各種維護草坪的用品，如草籽（zǐ）、肥料、殺蟲劑等。這個企業中的每一個人（rén）似乎都“知道”企（qǐ）業的關鍵活動顯然（rán）是製造和銷售。但是，當有人第一次問他們什麽（me）是關鍵（jiàn）活動時，各人的回答卻是各不相同的：研（yán）究美國郊區的消費者如何看待草坪（píng）及維護草坪（píng）;研究消費（fèi）者的期望和認為有價值的是什麽;同（tóng）時對代銷商和消費者作推銷活（huó）動;把產品配套，以便代銷商遠銷而不必（bì）再去“推銷”;等等。

沒有人對這些感到奇怪——事實上（shàng）這些全都是“明顯的（de）”關鍵活動。但是，直到那個時候，實際上沒有人不辭辛（xīn）勞地記下這些明顯的關鍵活（huó）動，其（qí）結果是沒有人（rén）對任一關鍵活動負責。其實，確定關鍵活動（dòng）隻需要很少的時間，而確定每項關鍵活動已列入企（qǐ）業的現（xiàn）有結構之中（zhōng）而且由現有的某個人負責，也並不需要很多時間。從那以後的年代中，該公司取得了迅速（sù）的成長和成（chéng）功。他們把這歸功於確定了企業的關鍵活動並（bìng）把（bǎ）它們納入於管理結構之中。

小企業（yè）的資源，尤其是優秀的人才（cái），是有（yǒu）限的。因（yīn）此，集中使（shǐ）用其資源有極（jí）為（wéi）重要的意義。如果不明確規（guī）定關鍵活動並委派以職責，那就會使資源分散而不是集中。

小企業特別要注意使第一把手有效地工（gōng）作。即使他（tā）能（néng）擺脫職能工作而以全部時間投入高層管（guǎn）理工作，他的負擔也會是很重的。它肯定會受到來自各個方麵的嚴（yán）酷壓力——來自主要顧客和職工的（de），來自（zì）供貨者和銀行的（de）。如果他對自己從事的工作不負（fù）責，他就不能正確地使用他（tā）的力量。

首先（xiān）要問的問題是：“第一把手（shǒu）的長處究竟在哪裏?”他在哪一方麵（miàn）比企業中其他人幹得更好?“在他真正擅長的各種事情中，什麽（me）是對企業的成（chéng）功和（hé）存在最關鍵和最重要的?”在高層管理班子中，對每一成（chéng）員的分工，應能反映各人的個性（xìng）。小企業應該問一下：“關鍵活動中有哪一些是第一把手應該承（chéng）擔的?”對關鍵活動（dòng）的分析應該是非人稱的和客觀的，但工作的分配，特別是對策一把（bǎ）手（shǒu）所承擔工作的分配，應該以個人的專長為依據。

在許多小企業中，特別是（shì）成長中的小企（qǐ）業中，第一把（bǎ）手的同（tóng）事們常常批評他（tā）把時間用得不恰當。如果他們指的（de）是他沒（méi）有注意企業的關鍵活動，那麽他們的（de）批評是對（duì）的。但他們（men）指的常常是，他（tā）把力量用於處理他特別擅長的一些活動，而不去從事那些同樣（yàng）重要（yào）的關鍵活（huó）動。如果那位第一把手並不特別擅長處理人的（de）問題，但卻是一位理財能手，那麽，解決的辦法並不是叫那位第一把手自己去處（chù）理人的（de）問（wèn）題而要會計長去處理財務問題。應該承認第一把手擅長理財是一大優點，應該讓其他更擅長於處理人的問題的人來處理這一必須處理（lǐ）的（de）關鍵（jiàn）工作。

一個小企業的第一把手必須這樣地（dì）來組織其職務（wù），以便他有時（shí）間承擔起兩項其他人無（wú）法承（chéng）擔的任務：他必（bì）須有時間為公司挑選關鍵的人員，還必須有時間來處理“對外”事（shì）務，即市場、顧（gù）客、技術等方麵的事務（wù），必須警惕自己不要陷在辦公桌的文件堆裏。

小企業的一個主要優點是第一把手能夠了解（jiě）企業中的每一個關鍵人員、他們的誌向、抱負（fù）、思想和行（háng）動的（de）方式、長（zhǎng）處（chù）和短處、成績記錄以（yǐ）及潛在能力。這就要求他有時間（jiān），尤其（qí）是機動時間，即未作特殊安排（pái）的（de）時（shí）間，不是用（yòng）來處理“問題”的時間。

他用於處理對外事務的時間也是（shì）這樣（yàng）。小企（qǐ）業必須有一個在小而確定的領域（yù）內起領先地位的戰略。這就要求同外界（jiè）有親密的聯係。假如企業像契克出租汽車公司那樣準備在出租汽車銷（xiāo）售方麵占領先地位（wèi），就（jiù）要有時間同大城市批準特（tè）許權的機構多聯係，因為公司的市場取（qǔ）決於它（tā）們的規（guī）定;還要有時間同出租汽車車隊的（de）所有車主多聯係;也許還要有時間同出租汽車公司的司機（jī）和旅客多聯係。

絕大多數（shù）小企業中的第一把手（shǒu）會（huì）抗議說，他們在辦公（gōng）室以外花費的時間已經太多了（le）。他們一直在旅途中。例如，他們常常不得不親自處（chù）理大筆生意（yì），同銀行談判所需（xū）的（de）貸款。但是，他們必須把時間用在處理另外一些對外事務上。他們必須花些時間（jiān）使自己掌握有關（guān）市場、新的機會、影響其（qí）業務的變化的情報。他必須有時（shí）間使自己能夠回答這一問題，“麻豆网站的企業（yè）應（yīng）該是什麽?”這也並不要求（qiú）花費多少小時的時間，但要求做一些與日常作業工作性質上不同的有係統的、有目的的工作。

小企業必須有自己的控製和（hé）信息係統

小企業在人（rén）力、財力方麵的資（zī）源是有限的，所以必須保（bǎo）證把資源用於能產生成果的地方;它增加資源的能力是有限的，所以必須肯定不會超越自己的（de）財務能力的（de）限度，必須能很好地事（shì）先知道在什麽時間和什麽地方（fāng），會有追加資金的需要。小企業經不起限期償還大筆資金和突然需要大筆金錢的壓力。即使企（qǐ）業處於繁榮（róng）狀況，一般也要花費（fèi）相當時間才能籌到追（zhuī）加的資（zī）金。

小企業還必（bì）須了（le）解環境中的重大變化，其成（chéng）功依賴於它在一個小（xiǎo）的生（shēng）態領域中的優先地（dì）位。因此，它必須了解這一生（shēng）態領域（yù）中任何變（biàn）化的可能性（xìng）。

通常（cháng）的會計（jì）資料雖然是必需的，但（dàn）還不夠。小企業必（bì）須了解它的每一個關鍵（jiàn）人員在什麽職位上（shàng），以及他是在為“成果”而工作，還是為“解決問題”而工作。它必須了解它的稀缺資源的生產率——它的人員、資本、原料和供應品的生產率。它必（bì）須了解它的生產如（rú）何在顧客中分布：例如，它的生意（yì）是不是依賴於兩、三個大主顧，其它（tā）的分散在幾百個主顧那裏 ? 因此，它易受打擊的程度有多大?

應該特別注意小企業所（suǒ）需要而通常又難於得到的財務（wù）和經濟情報。當然，目前的小企業一般都已掌握傳統的會計數（shù）據。但是，小企業中知道自己的現金流量的卻（què）很少，而能預測未來（lái）的現金流量的就更少了（le）。它們全都知道或應該知道自己的應收賬款，但一般並不知道它們的顧客、它們的經銷商和代理商（shāng）是不是把（bǎ）自己的產品（pǐn）積（jī）壓在倉庫裏。因此，它們需要有（yǒu）關於自（zì）己產品的最終市（shì）場即從代銷商那裏購（gòu）買物（wù）品的消費者的情報。

一個小企業（yè）隻需要很少（shǎo）一些數據。絕大多數它（tā）們所得要的數據是很容易得（dé）到的，特（tè）別（bié）是它們（men）很少（shǎo）要求精確度（dù）很高的數（shù）據。但是，小企業所最需要的數據卻一般並不是通常的會計模式所能提供的，而是一些（xiē）把公司的目前狀（zhuàng）況及（jí）其關鍵資源的目前（qián）利用同預計的（de）未來發展（zhǎn）聯係起來的（de）數據。這些（xiē）數據一方麵（miàn）要能確定未來的機會，另一方麵又能防止可能的危險（xiǎn）。

小（xiǎo）企業負擔不起“大管理”，即大量（liàng）管理人員、管（guǎn）理程（chéng）序和各種數據，卻需要有第一流的管理。它必（bì）須精確（què）地組織其高層管（guǎn）理工作，因為它負擔不起複雜的高層（céng）管理結（jié）構。